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Sucessão familiar não é simples e necessita de planejamento, participação da família, gestão e mesmo com todos os cuidados, conflitos provavelmente aparecerão.
Uma empresa familiar é aquela considerada como uma empresa que possui um vínculo histórico com membros da família ou que mantém um familiar em posição de comando. A grande maioria das empresas rurais encontram-se nesta situação.
A questão é que se precisa pensar com muito cuidado na hora de “passar o bastão”. Quando se realiza tratados que envolvem emoções, poder e dinheiro, um pequeno erro na negociação pode gerar grandes conflitos. A isso se dá o fato que, segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), apenas 25% das empresas familiares chegam à segunda geração.
Pensando em diminuir as preocupações com prováveis conflitos, a Agromove conversou com o especialista em sucessão familiar do agro, Daniel Pagotto, e ele nos contou um pouco sobre como proceder nestes momentos.
Introdução
Daniel Pagotto é engenheiro agrônomo (Esalq-USP) com pós-graduação em Produção Animal e Pastagens (Esalq-USP) e em Gestão de Empresas (FGV). Desde 1997, atua na cadeia agropecuária com consultoria técnica, passando pela gestão de empresas estrangeiras que investem no Brasil. Participou também, por seis anos, do desenvolvimento de um banco focado em agronegócio, interagindo diretamente com grupos familiares por todo o país.
Hoje, é CEO da empresa Tratto Consultoria que ajuda famílias do agro na gestão e proteção do seu patrimônio, para que o negócio siga forte e sustentável por mais gerações.
Questões
Agromove: Quais são as principais precauções quando se fala em sucessão familiar?
Daniel Pagotto: A chave para iniciar discussões sobre a sucessão familiar envolve deixar claro a todos que quando falamos de sucessão, estamos falando de continuidade, de passar adiante aquele legado construído, e o modo da família se comunicar no enfrentamento do tema, será fator fundamental para bons resultados. Também é vital ressaltar que as opiniões vão divergir, e por isso sempre é bom pensar que vão existir “brigas de ideias”, e não entre pessoas. De início deve ficar claro que, para a perpetuação acontecer, primeiro devemos priorizar o negócio, depois a família, e por fim as vontades individuais de cada membro. Se esta ordem não existir, tudo já começa errado, e não vai funcionar. Mais adiante explico melhor este conceito.
AG: O que não pode faltar para começar este processo?
DP: A sucessão familiar deve ser iniciada através da criação de encontros formais, com datas específicas e tempo determinado, para que a família possa colocar em pauta as demandas em um fórum adequado. E tem muita gente que foca apenas na operação da fazenda, deixando que este assunto possa virar uma “bomba” em algum almoço familiar de domingo, ou em datas como Natal. Além disso, nenhum processo se inicia se o líder (patriarca ou matriarca) não tiver disposição em avançar. Faz parte do trabalho das gerações mais novas puxar o assunto e insistir na demanda, caso a liderança se esquive demais.
AG: Quais os critérios principais que devem ser levados em consideração na elaboração dos documentos?
DP: Existem 2 pontos na sucessão:
– O primeiro, que é simplesmente a transição da liderança, ou seja, o líder que escolhe o momento de passar “o volante do carro” para um dos filhos, ou sobrinho, e quem sabe até algum executivo de fora (dependendo do porte do negócio). E isso não envolve necessariamente elaborar muitos documentos, mas apenas ajustar os processos administrativos para que o novo líder possa atuar. E este patriarca não sai de uma vez, ou se aposenta… o ideal é que ele fique como conselheiro, apoiando a nova liderança. Porém, é preciso ficar claro que ele não é mais o “chefe”, e não faz sentido que passe por cima das decisões.
– O segundo ponto envolve as questões tributárias, e aí sim várias medidas podem ser antecipadas para que, quando da falta dos patriarcas, tudo já esteja resolvido. Isso pode envolver a estruturação de uma holding para as terras, doação antecipada com usufruto vitalício, e uma série de ações envolvendo a blindagem patrimonial. Importante ressaltar que cada caso é diferente do outro, e o bom senso pede mediadores e especialistas em direito tributário neste acompanhamento.
AG: Qual o principal erro cometido, para que apenas 25% das empresas familiares cheguem à segunda geração?
DP: Na nossa visão, o grande problema nas famílias do agro, que possuem patrimônio em terras, é a falta de comunicação. Mesmo quando existe comunicação, em mais de 90% dos casos é realizada de maneira errada, em ambientes errados, e sem ferramentas de gestão que existem para apoiar este processo. A consequência é a dispersão familiar, separação, conflitos e mais problemas que levam o negócio ao fracasso, com venda precoce de ativos e dissolução patrimonial. Fato é que o pessoal se pega muito na “paixão” pelo agro, e as ações do dia a dia na fazenda, e acredita que isso é o que importa e só. Assim deixa brechas para que o negócio não se consolide ao longo das gerações.
Para ficar claro, se uma família tem uma área de 900 hectares e na sucessão, com a falta dos pais, escolhem dividir e cada um tocar sua parte, seus 300 hectares, considera-se que houve ruptura, e aquele negócio original não passou para a geração seguinte.
Antes era 1 gestor, 1 contador, 1 infraestrutura… que com a cisão passa a ter necessidade de 3 gestores, mais infraestrutura, funcionários, novos equipamentos, e certamente vai aumentar os custos fixos, podendo inclusive inviabilizar o negócio. E nem entramos no mérito do perfil deste gestor … Será que um herdeiro médico, por exemplo, que doa seu tempo a salvar vidas (e vive na cidade), terá tempo para ser o melhor gestor para que aquele novo projeto agro tenha sucesso? Isso vale para qualquer profissão que não seja a de “executivo de fazendas”, que é um termo que criamos para facilitar o que se espera de um gestor do agro hoje: deve saber tratar da estratégia do negócio, de finanças, de gestão de pessoas, além de se ambientar com os aspectos jurídicos e com as interações familiares, que fazem parte do contexto também.
AG: Quais as principais vantagens e desvantagens da sucessão familiar?
DP: As principais vantagens são:
- Ajuste de interesses entre os membros da família;
- Equaliza a gestão e o ambiente familiar
- A eficiência financeira é trabalhada e discutida com mais foco
- E por fim, e mais importante: Cuida da perpetuação do negócio e da felicidade familiar.
Sobre desvantagens, só vão existir se não ficar claro a todos que aquilo é uma empresa, e ninguém é dono sozinho. Se houver postura individualista, o negócio tende a dar conflitos. Portanto, “o lado ruim” para este perfil de pessoa, é que terá de tomar decisões importantes sempre em conjunto, e nunca sozinho com o que se passa em sua cabeça. E que fique claro que, para o negócio, “2 ou 3 cabeças pensantes tendem a gerar resultados melhores que apenas 1”.
AG: Quais os principais desafios quando se trata de sucessão familiar em uma empresa rural?
DP: Os principais desafios estão relacionados aos patriarcas, sucessores e herdeiros possuírem clareza sobre o negócio, prepararem o sucessor e a equipe que o acompanhará, validar a cultura familiar e empresarial nesta transição, e validar um modelo prévio de governança para que a transição seja feita com equilíbrio e previsibilidade.
AG: Vê-se uma diminuição do êxodo rural de jovens nos últimos tempos. Ao seu ver, isso facilita ou dificulta os processos de sucessão familiar?
DP: Na verdade, o que vemos é o retorno do gosto dos jovens pelo campo, muito por conta das inovações e tecnologias que chegam e que geram esta demanda. Quando falamos de êxodo rural, ainda entendemos que é e continuará sendo um problema no agro. Pra ter ideia, na década de 1960, mais 50% da população vivia no campo e hoje este número está ao redor de 15%. O grande desafio é cada vez mais fomentarmos a qualidade de vida dentro de uma fazenda, para tentarmos minimizar esta tendência. Isso inclui moradias de qualidade para as famílias de colaboradores, internet rápida, além de saúde e educação de qualidade para as crianças. Importante também que os projetos criem ferramentas para que os colaboradores se sintam parte do negócio, e esta sensação de pertencimento é um diferencial para sua qualidade de vida.
AG: Em alguns casos os pais não têm segurança nos filhos. O que deve ser feito para o melhor preparo do provável herdeiro?
DP: Pais não têm segurança porque acham que os filhos vão cometer erros, e estão corretos nisso. Porém, devem prepará-los e devem começar a delegar funções menos importantes no início. Mas é primordial que deleguem e deixem que errem, mas vão errar pequeno, e evoluem com estas experiências, porque vão acertar também. Só assim formam-se novos líderes, que serão seguros e auto confiantes, capazes de dar continuidade àquilo tudo. Este conceito eu peguei do Jorge Paulo Lemann, em uma palestra recente.
AG: Como não deixar que o emocional não afete os negócios nestes casos?
DP: Sempre é muito difícil separar negócio e família! Até no nome “empresa familiar” o conceito está conjunto. De todo modo, existe um modelo tradicional a ser trabalhado que é: cuide primeiro do negócio, depois da família e por fim, dos indivíduos. Isso pode parecer um tanto “duro”, mas somente se a empresa estiver consolidada é que família e pessoas poderão ser tratadas com mais foco, mais condições.
Isso se inicia através de ‘fóruns formais”, que nada mais são que reuniões formatadas com data e assuntos previamente definidos, e nestes ambientes se discutem os temas mais importantes tanto do negócio, quanto da família, e as emoções são equalizadas ali. No meio empresarial o nome disso é Conselho de Administração, Conselho Consultivo, ou Conselho de Família. Para a turma do agro adaptamos o modelo para a cultura do produtor rural, e chamamos de “Conselho Tratto”, trazendo as famílias para um ambiente mais casual, porém com foco e demandas específicas tanto do negócio quanto para os assuntos familiares, e tem funcionado super bem.
AG: O mercado é considerado bastante instável. Como preparar os futuros gestores? Tanto emocionalmente quanto tecnicamente.
DP: O mercado não é instável. Na verdade, ele é bastante previsível. Basta olhar o cenário esperado para produção de alimentos para as próximas 3 décadas. Está muito claro que o mundo vai demandar um incremento mínimo de 40% de alimentos sobre o que produzimos hoje, e o Brasil é o local que vai mais apoiar este aumento. Isso porque a população vai de 7 para mais de 9 bilhões de habitantes e é aqui que está o maior volume de áreas aptas atingir esta demanda.
Fica a impressão que existe instabilidade quando você pensa apenas no curto prazo, mas aí é mais simples, uma vez que existem ferramentas para minimizar riscos, como acompanhar análises mais profundas de curto prazo, hedges e seguros… o problema é que a turma do campo ainda não se atentou a isso como deveria. Acreditam que só o fato de produzir bem vai levar ao sucesso do negócio e ao lucro, mas isso é um grande erro.
Assim, tanto sob visão técnica ou emocional, buscar ferramentas de gestão de risco parece óbvio, e junto com uma visão empresarial e produzindo bem, deve levar o negócio a um novo patamar para surfar esta onda dos próximos 30 anos.
A preparação destes futuros gestores envolve, portanto, conhecer ferramentas de gestão, se preparar de verdade para ser um “executivo de fazendas” e conhecer na prática quem já está aplicando e tendo sucesso, e isso inclui formar uma boa rede de networking.
AG: Existe alguma mensagem ou conclusão que você queira deixar para o produtor que está lendo a sua entrevista?
DP: Se você herdou ou vai herdar terras, entenda que lá atrás existiu um pioneiro que enfrentou os maiores desafios e agora, ou em breve, será a sua vez de mostrar que estamos de passagem por aqui, e o foco deve ser em aliar a felicidade da família ao sucesso do negócio para que as próximas gerações possam ter as mesmas, ou melhores oportunidades que você. E isso envolve tratar sua fazenda como uma empresa, com regras e controles, que serão a chave para este futuro. A escolha é sua!!
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Seu e mail para contato é: daniel.pagotto@trattoconsultoria.com
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